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【読書レビュー】年間100冊の軌跡

年に100冊読むと決めたので、その記録を残すためのブログ

【読書レビュー】『人事評価はもういらない 成果主義人事の限界』 松丘 啓司

このブログでは、毎回自身で読んだ本について、その内容と骨子をまとめたものを掲載していくものである。

 

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■お薦め度:

 

■タイトル:『人事評価はもういらない 成果主義人事の限界』

 

■著者:松丘 啓司

 エムアイアソシエイツ株式会社代表取締役

東京大学卒業後、アクセンチュアに入社。ヒューマンパフォーマンスサービスライン統括パートナー、エグゼクティブコミッティメンバーを歴任後、2005年エム・アイ・アソシエイツ株式会社を設立。内発的変革をテーマにダイバーシティインクルージョン、ピープルマネジメント、キャリア開発、経営意思決定などの領域でコンサルティング

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<著者の主張>

 

<ポイント>

No Ratings:カルビー

人事考課をやめて、全社員が上司と部下でCommitment&Accountabilityという年度目標を結んでいる。社内イントラに掲載。

 

この20年間でコラボレーションが必要な仕事は50%増加した。

メンバー同士の連携が求められると社員をランク付けする年次評価はコラボレーションの阻害要因となる

 

脳科学

数値によってランク付けされると人は学習や成長に対してネガティブになる「硬直的なマインドセット」

 

パフォーマンスマネジメントの原則

リアルタイム

未来志向

個人起点 会社から目標をあたえるのではなく

強みの重視

コラボレーション促進

 

マネージャーがメンバーを理解することから始める

 

日本企業は年功序列だったので評価制度がなかった

 

【読書レビュー】『ココロオドル仕事を見つける方法』 仲 暁子

このブログでは、毎回自身で読んだ本について、その内容と骨子をまとめたものを掲載していくものである。

 

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■お薦め度:☆☆

 

■タイトル:『ココロオドル仕事を見つける方法』

 

■著者:仲 暁子

1984年生まれ。ウォンテッド株式会社代表取締役CEO。京都大学経済学部卒業後、ゴールドマン・サックス証券株式会社に入社。退職後、フェイスブックジャパンに初期メンバーとして参画。2010年にウォンテッドを設立。

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<著者の主張>

ココロオドル仕事をめぐる冒険に、いざ

 

<ポイント>

綿密に計画をたてるより、思いついたら一晩ねかせて間違いなさそうだったらGO

三歳児のフォアグラとあなたの天職は同じ

 ⇒知らないだけ

何になりたいか、なんのためになど考えず、無目的でいる。目の前のことをひたすら真剣に愚直に向き合う

 

自然淘汰に身を任せればいい。

 

ピアプレッシャー:仲間から感じる圧力

 

未来の可能性を潰すことから始めよう

 

夢はあとからついてくるから、まずは居心地のいい場所から飛び出してみる

 

成功者はバットを振る回数が多い人

 

好きなこと、やりたいことがあるなら飛び込んでみたらいい

 

動きたいなら「でも」は捨てなさい

 

冷静に考えられないときは他人事として考える。

他人の目で現実を見れば冷静に判断できる。そこで出た答えはあなたが本当に心の奥底でずっと前から知っている本当の答え

 

【読書レビュー】『年商5億円の「壁」のやぶり方』 坂本 桂一

このブログでは、毎回自身で読んだ本について、その内容と骨子をまとめたものを掲載していくものである。

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■お薦め度:

 

■タイトル:『年商5億円の「壁」のやぶり方』

 

■著者:坂本 桂一

(株)フロイデ会長兼シニアパートナー、事業開発プロフェッショナル、山形大学教授。1957年京都生まれ、東京大学在学中に1982年コンピューターソフト制作会社株式会社サムシンググッドを設立「筆王」「AI将棋」などの事業会社。連結で年商100億円前後。アドビシステムズ株式会社を設立。

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<著者の主張>

 会社の成長が止まってしまうのは100%経営者が原因です。

 

<ポイント>

年商5億円の壁を超える鍵をにぎるのが、人材

間接部門の強化を忘れるな

考えることを放棄した会社に未来はない。顧客の声を大事にするのはもっともらしいが思考の停止。全社員が必死で考え抜く文化を作る

耳を傾けるなら、クレーマー

 

会社が大きくなるために必要なのが、人材なら、どうすれば採用できるか自分たちで考えてアイディアをだし、片っ端から試していけばいい

 

お金というのは事業の制約条件ではない

 

最初に組織図を作ってはいけない

 ⇒ベンチャーに適さない。ポストを先に作っても職務を全うできる人材が社内にいるとは限らない。

社員が50人になったら、本当は売上も5人の時の10倍にならないとおかしい。

増えた分の社員が戦力として機能するような組織になっていない。

 

とにかく社長は自分のすぐ下に、自分とビジョンや概念を共有し、自分に匹敵する能力やスキルをもつ人間を置くこと

 

マネジメントの基本はどんな部署でもかわらない。専門知識は勉強すればいい。

管理部長は営業部長も務まる。同じ部長に長くとどめるとカラーが強すぎてその部署だけ社内で浮いてしまう。

 

権限委譲に関しては、やるかやらないかではなく、一千万円以上の買い付け契約は必ず社長の決済を仰ぐというように、部下の能力や会社の成長段階、社長の仕事量などを総合的に判断し、どこまでやるかを決めることが大事。

 

この会社は何のために存在するのかを社長が自信をもってはっきり言えることとその目的を社員が共有していること。ここがぶれている会社が大きく成長するのはかなり難しい。

⇒社員が社長の考えを知る機会を増やす。これにつきます。

社長は社員とコミュニケーションを深めるのに役立つと思うことはなんでもやればいい、やらなければならない。

 

 

ヤマダ電機ユニクロ、業界のトップに登りつめるまで10年もかかっていない。

山田氏、柳井氏ともに現場を非常に大事にしている。

会社をもっとよくしたい。隅から隅まで完璧にしたい。そういう強い気持ちが細かいところまで気になり、思わず口を出さずにはいられない。

トップの姿勢こそが会社を急成長させている最大の要因。

 

会社というのは、商品やサービスを売って利益を稼ぐ商品市場だけでなく、お金でお金を稼ぐ金融市場(マネーマーケット)を利用することもできる。会社の規模を大きくするのに後者の有効活用は不可決。

 

IPO:Initial Public Offering

PER(株価収益率)=時価総額÷税引後純利益

 

IPOは企業経営にとって不利

赤字が出せなくなる

情報を開示しなければいけなくなる

事前のリスクを明らかにしなければならない

公開維持コストがかかる 東証マザーズなら一年間の公開維持コストは最低1億円

社長の時間が奪われる

 

IPOした方がいいのは、電気自動車風力発電のように装置産業

長時間かけて設備投資をするから

 

LBOレバレッジド・バイアウト

買収先の会社の価値を担保に資金を調達する

成長途上のベンチャーでもうまく活用すれば、自社よりはるかに大きな会社を買収することも可能

 

DES:デット・エクイティ・スワップ

新株を発行して、銀行に引き受けてもらうことで、デット(負債)をエクイティ(資本)に入れ替えることができる

 

MBOマネジメント・バイアウト

会社の経営陣が自社の経営権を手に入れるために株主から株を買い取ったり、事業部門のトップがその事業部を会社から譲り受け独立したりする

 

それまでのやり方をすべて見直せ

マニュアル化、システム化

年商五億円未満の経理は過去の整理が目的、年商五億円以上の経理は会社の未来のために存在する

人事でもっとも大切な仕事は報酬システムの構築

報酬システムは会社が何を期待しているのかのメッセージ

ベンチャーを起こして成功する第一条件は営業力

成功している社長は皆非常に用心深い性格をしている

決めたらぶれない

先見性がある

約束を守る

社員に誠実 自分のポリシーを曲げないし、口にしたことは絶対に実行する姿勢を崩さない

競争の水準を示せる

自分より能力のある人を使える 自分と異なっていても相手の価値を尊重する

自分より能力のない人を使える

24時間仕事のことを考えられる

教養がある 一番簡単なのは読書3年間で1500冊読めばだいたいの知識は身につく

有能な秘書を雇う 秘書が有能なら自分の時間は確実に倍になる

 

資本金25万円のベンチャー

急成長の最大の要因は大手企業との取引 例:ソニー

組織図に当てはめたら優秀な人材が機能しなくなった 優秀なエンジニアがマネジメントできるわけではない

まず、マネージャーを任せられる人をピックアップして次に彼らに合わせて組織をつくる

 

 

【読書レビュー】『内向型営業マンの売り方にはコツがある―ムリに自分を変えないほうがうまくいく! 』 渡瀬 謙

このブログでは、毎回自身で読んだ本について、その内容と骨子をまとめたものを掲載していくものである。

 

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■お薦め度:★★★☆☆

 

■タイトル:『内向型営業マンの売り方にはコツがある―ムリに自分を変えないほうがうまくいく! 』

 

■著者:渡瀬 謙

1962年生まれ。神奈川出身。「しゃべらない営業」をモットーに「サイレントセールストレーナー」としてセミナーや講演、社員研修などを行って現在に至る。

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<著者の主張>

 

<ポイント>

内向型人間の5つのメリット

1)言葉が少ないので嘘をつくように見えない

2)態度が穏やかなので真面目に見られる

3)押しが弱いので警戒されにくい

4)聞くことに慣れているので相手が話しやすい

5)黙っているだけで思慮深く思われる

 

「アポ取り」や「ヒアリング」ではセールスのことは一切忘れてマーケティングに徹するべき

セールスは「クロージング」のみ

 

TFT TEL⇒FAX⇒TEL ※FAXはメールにするといいかも

 

ロープレの罠

典型的な説明マシーンになってしまう

お客様が一番嫌がるのは、自分の知っていることをクドクドとお話されること

 

売れるきっかけ、お客様の懸念をなくすことに注力すること

「買わない理由」を取り除く

 

【読書レビュー】『採用学』 服部 泰宏

このブログでは、毎回自身で読んだ本について、その内容と骨子をまとめたものを掲載していくものである。

 

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■お薦め度:

 

■タイトル:『採用学』

 

■著者:服部 泰宏

1980年、神奈川県生まれ。横浜国立大学大学院国際社会科学研究院准教授。神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程終了後、滋賀大学経済学部専任講師、准教授を経て、現在に至る。

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<著者の主張>

採用は科学することができる

 

<ポイント>

マネーボールでおきたこと

科学的手法に基づくドラフト戦略や若手選手の育成によって、極めて資金力の乏しい弱小チームがメジャーリーグ屈指の名門球団にまでなったサクセスストーリー

ビリー・ビーンはヒット率や打点といったいままでの常識を疑い、出塁率に注目

 

企業はなぜ採用をするのか?

 1)経営戦略の実現のために不足している人材の獲得

 2)職場や組織の活性化

 

ワナウスの2つのマッチング

 個人が組織に参入し、そこで上手くやっていくためには2つのマッチングが必要

 1)個人が会社に対して求めるものと会社が提供するものとのマッチング:期待のマッチング

 2)能力のマッチング

 

近年になるにつれて企業の採用基準として学歴の優先順位が下がってきている。

かわりに柔軟性や目標実行力、チャレンジ精神、前向きさが上位を占める

コミュニケーション能力、協調性、主体性、チャレンジ精神

 

求職者に対してその企業が魅力的にみえるような情報を提示して、応募者の数を多くした上で、その上澄みにあたる人たちを選抜する

⇒それが企業にとっても求職者にとっても良くない結果をもたらすということが日米の実証研究で報告される

⇒母集団形成のための過度な魅力づけ、入社後の幻滅に:リアリティ・ショック

 

現実路線の採用

全ての適切な情報をゆがめることなく求職者に対して伝える

 

求職者の悩み:どの会社が自分にとって良いのかわからない、自信がもてない

1)自分は今から大きな決断をしようとしている

2)にもかかわらず、この会社にはいることが正しいことか確信がもてない

 

入り口の多様さ

採用におけるリスクの分散

人材の多様化

 

口づて採用

非公式なルートから得た情報に基いて採用した人材は、企業に長期間とどまる可能性が高い

現実的な情報仮説

 

結局、自社の採用基準は自社で紡ぎだしていくしかない

 

採用基準:理想ばかりに

何を見るかではなく何を見ないかを設ける

 

採用力=採用リソースの豊富さ×採用デザイン力

【読書レビュー】『思考する営業―BCG流営業戦略』 杉田 浩章

このブログでは、毎回自身で読んだ本について、その内容と骨子をまとめたものを掲載していくものである。

 

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■お薦め度:☆☆

 

■タイトル:『思考する営業―BCG流営業戦略』

 

■著者:杉田 浩章

ボストン・コンサルティング・グループ

シニア・パートナー&マネージング・ディレクター

東京工業大学工学部卒。慶応義塾大学経営学修士MBA)。株式会社日本交通公社

JTB)を経て現在に至る。

 

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<著者の主張>

 

 

<ポイント>

営業力とはなにか?

 ⇒顧客に付与できる介在価値

 

営業TQM

 TQM:総合品質管理の手法

 

営業の提供価値の再設計

 

改善のヒントは「売れない言い訳」に隠れている

 

過去の営業組織の特徴

 1)売上第一主義 ⇔営業生産性

 2)個人戦 ⇔組織戦

 3)結果重視のマネジメント ⇔プロセス重視

 

再春館

 オペレーターではなく、お客様プリーザー(お客様を喜ばせる人)

 使い始めから10〜15日ぐらいが一つのポイント ☓一ヶ月

 

ユニ・チャーム

 数字ではなく、行動を詰める

 ⇒売ってこいではなく、会ってこいにコミュニケーションが変わる

 日報と支店長会議の廃止

 

A社

 営業現場の把握

 量より質は、 今まで以上にサービスの質や制度を高める必要

 トップ営業の分析 ⇒うまくいかず

 ⇒ 上位二割以下の八割の底上げ

 

営業TQM

 1)新しい環境に即した営業価値メジャーを定義し、達成KPIをセット

 2)具体的な方法論を策定、行動KPIをセット

 3)行動を習慣化させるためのマネジメント体制を整備

【読書レビュー】『人事よ、ススメ! ―先進的な企業の「学び」を描く「ラーニングイノベーション論」の12講』 中原 淳

このブログでは、毎回自身で読んだ本について、その内容と骨子をまとめたものを掲載していくものである。

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■お薦め度:

 

■タイトル:『人事よ、ススメ! ―先進的な企業の「学び」を描く「ラーニングイノベーション論」の12講』

 

■著者:中原 淳

1975年北海道生まれ。東京大学教育学部卒業。大阪大学博士号(人間科学)取得。東京大学大学総合教育センター准教授。

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<著者の主張>

 

 

<ポイント>

最近、反転授業が注目されている社会的背景には、現代社会の特徴である「メディアによってつくりだされた関節経験の肥大化」と「直接経験の価値の重要さ」。

 ⇒情報メディアが発達する社会では、関節経験が肥大化する

 ⇒直接経験の価値が高くなる

 

マネージャーの成長に影響を与える要因

 仕事70:他者20:研修・書籍10

 

マネージャーとして成長する人の共通項は新しい事への挑戦

 

30代になると成長が止まりがち

 

ストレッチ

できるかどうか分からない挑戦、背伸びすれば、またはジャンプしたら届きそうなことが好ましい

会社内ではストレッチ経験は無償で与えられるわけではありません。目の前の仕事で確り成果を出して、自分で呼び込まなければならない。

 

アンラーニング

リフレクションし、通用しなくなった戦法を捨て、新しい戦法を取り入れる

リフレクションは自分がスランプに陥ったり、ルーティンに陥っている時に効果的なヒントを与えてくれる

 

他者の育成を手がけない限り、自分の能力を向上させることはできない。 ドラッカー

他者のことを考えながら、自分の能力を高めようとする「思い」が成長の原動力になる

 

OJT

1)やってみせる

2)説明する

3)やらせる

4)チェックする

 

■脳のダウンシフト

人間は、自分で「嫌だ」と思った瞬間は実は限界ではない

自分で思うよりもっと「できる自分」がいる

 ⇒丸太渡り、高い所だとできなくなるが、低ければできる

 

脳のダウンシフトがおこると「できない自分」ばかりに出会い続けることになる

 避ける方法

 1)オープンエンドな選択肢があること

 2)個人的に意味があり、実際に生きる力につながっていること

 3)内発的動機が重要視されていること。

 4)時間の余裕をもつこと

 5)課題に取り組む際に、サポートされていること

 

戦略的人的資源管理とは、「経営に資する人材マネジメント」

 1)戦略達成支援

 利益に人材マネジメントを直接フィットさせるわけではなく、戦略に人材マネジメントをフィットさせることが必要

 ⇒普通の人が、普通に仕事にエンゲージしている状況をいかに構築するか

 

人に変わってもらうために重要なことは、モチベーションや信頼、コミットメントといった「目に見えない資源の管理」

 

そもそも自分の所属する人事部が社内外でどんなコミュニケーションをとっていて、誰とやりとりしているのか把握しておいたほうがよい

 

企業にとって種火は経営理念

経営理念とは内と外を分け隔て、組織内の一体感を高める価値観・信念

 

スターバックスジャパン

1996年1号店出店⇒100店舗規模で拡大

2002年に赤字を経験⇒マネジメントをダイナミックに改善し、V字回復

 

経営者の資質は自分以外の人の意見をいかに聞けるかにかかっている

現場の空気感を上層部に伝えるのは人事の大切な仕事

 

ファシリテーター

メンバーの個性を尊重する

 

楽しむ輪を広げることは、人材開発部門ができる大きな仕事

 

 

あなたは今やっている仕事を答えられますか?それともいまやっている仕事の提供価値を答えられますか?

ドゥアブル

自分ができること

 

デリバラブル=提供価値

誰かに役立つこと

 

HPの創業者デイビット・パッカード

1000人まで人事部はいらない

人事部の仕事が全てのマネージャーの仕事

 

世の中にはUnhelpfulなhelpに満ち溢れている

⇒相手にとって本当に支援にならない仕事

 

リーダーシップはパフォーマンスとメンテナンス(集団維持能力)の2つの能力で構成

 ⇒ビジネスの世界における行動の原理がタスク中心になりすぎていて、心配や心の面のメンテナンスが全然できていない。

 ⇒機械ですらメンテナンスが必要

 

人事部の役割は、経営の質を高めること

 ⇒メンテナンス的なことを行う人事が、タスク的な企業戦略としっかり結びつくことが大切

 

GEジャック・ウェルチ

CEOの仕事の8〜9割は人の問題

 

支援者が陥りやすい罠

時期尚早に知恵を与える

 

社会構成主義

真実や問題解決は、人々の相互作用から生まれる

 

学習環境デザイン

魚を飼うということは、水を飼うことである。 糸井重里

 ⇒環境が大事

 

自律性・主体性がない交流ゾーンをつくっても無意味

 

インプロビゼーション

インプロ/即興演劇:シナリオのない演劇

医者の診断に似ている。「今日は絶対CTスキャンをとるぞ」はない

⇒相手に合わせて対応しなければいけない

 

イノベーションな個人がいることより、集団がイノベーションにクリエイティブな状態になることが大切

 

大喜利で求められる唯一のことは、つまらなくてもなんでも「すぐに言う勇気」

 

社会人の場合一番気をつけるべきは研修の冒頭

価値付け、効力付け、支援付けという動機の3要素をキチンとおさえること

研修の最大の目的は、学び続ける人を作っていくこと

 

サイバーエージェント 

褒めるための表彰は白けの温床

成果だけを評価対象とせずに、人間性や人望のある人を表彰する

 

ANDの才能

AとBの悩みがあったときに両方を解決できるのが生き残れる会社

 

リーダーを育てたければ、リーダーをやらせるしかない