【読書レビュー】『小説 盛田昭夫学校』 江波戸 哲夫
このブログでは、毎回自身で読んだ本について、その内容と骨子をまとめたものを掲載していくものである。
■お薦め度:★★★☆☆
■タイトル:『小説 盛田昭夫学校』
■著者:江波戸 哲夫
1946年東京都生まれ。東京大学経済学部卒業。都市銀行、出版社を経て、1983年作家活動を本格的に始める。
<著者の主張>
<ポイント>
ビジネスに敢闘賞はないのです。ビジネスとは努力したものが実を結ばなければ、報いられたとはいわないのです。
セールスは教育。いろんな人を情熱的に説得してらっしゃったけれど、私はあなたに最も強烈に説得された一人
今に日本中が、いや世界中がこれを必要とするようになる。お宅にも世界中から注文が殺到しますよ。
人が何かを買うときに重要なのは画期的かどうかではなく、自分にとって価値があるかどうかだ
井深はなにかを開発するとすぐに興味を失って、まだ答えのでていない未知の世界にのみ興味を惹きつけられるのだ
父より 跡取りとして家業を継ぐとおもったが、、
昭夫、お前の一番好きなことをやりなさい
盛田は別人になりすまして早川電機(シャープ)の生産ラインをみることにした。
アメリカ事業展開の際
きちんと自分の足を運び、取引相手を見なくては駄目だ。
ブローバー社 2年で10万台をブローバー社の製品として売りたい
⇒断る判断
50年前には貴社のブランドも、今のSONYと同様、誰も知らなかったでしょう。我が社は今その50年の一歩を踏みだそうとしているのです。50年の第一歩を踏みだそうとしているのです。50年後にはSONYも貴社に負けない有名ブランドになっているでしょう
テープレコーダー
松下が必死になって自社の製品をキャンペーンすればするほど、東通工の製品も売上が伸びた。複数のメーカーが参加して市場を活性化させることが、一社独占よりいいことを思い知らされた。
用語
いかめしい
人にこわい感じを与えるような、きびしい様子だ。威圧的だ。
【読書レビュー】『打たれ強く生きる』 城山 三郎
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■お薦め度:★☆☆☆☆
■タイトル:『打たれ強く生きる』
■著者:城山 三郎
名古屋生まれ。海軍特別幹部練習生として終戦を迎える。一橋大学を卒業後、愛知学芸大に奉職し、景気論などを担当
<著者の主張>
<ポイント>
1)部下にとって「この人なら本当のことを話してもいい」と信頼される上司になるこ2)どういう話、どういう話し方をすれば、部下が話にのってきて、どんどん本音を言ってくれるようになるかを知ること。
自信などというものは、まともに考えれば、誰でもなくなってしまうかもしれない。
まかり間違っても、自信を失うことのないように、自分も自分のまわりも固めておく。
公選された社長
社長は人事権のすべてを全社員に委ねることにした
日々に新たに挑戦し続けること
あなたが見込まれて会社の再建を任されたとする
「10年かけて再建します」
再建のためには急いで改めなければならぬ点とじっくり時間をかけて直すべき点がある。早いだけが脳ではない。腰をすえて、完全に立て直してみせます。という宣言
⇒社長と帽子は軽い方がいい
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【読書レビュー】『ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件』 楠木 建
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■お薦め度:★★★★☆
■タイトル:『ストーリーとしての競争戦略 ―優れた戦略の条件』
■著者:楠木 建
一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授。1964年生まれ
<著者の主張>
戦略の神髄は思わず人に話したくなるような面白いストーリーがある。
<ポイント>
イケてる戦略は確かに面白くもっと聞いてみたくなります。
あなたの会社の戦略はなんですか?
違いをつくってつなげる:戦略の本質
つながり:シンセンス 統合
数字よりも筋
ストーリーの面白さは、戦略実行にかかわる社内の人々を突き動かす最上のエンジンになる。
物事の起こる順番
まずは業界標準以上の高い利益水準を達成する。利益を出し続ける。投資家は評価する
直接狙っていたのは長期利益、時価総額の最大化を最初から狙ったわけではない。
例:なぜマイクロソフトは高い株価を維持できたのか
時価総額極大化経営
意図的に51%以上の株式をもたない ブランドネームやロゴマークも統一しない
投資家としての位置付け
企業価値を高めるためにも経営は市場を向いてはいけない。
ステークホルダーを優先ではなく、向くべきゴールは持続可能な利益
利益はどこから生まれるか?
利益の源泉
1)業界の競争構造
松井秀喜はなぜ金持ちになれたか。☓優秀だから、◯プロスポーツの中で野球を選んだから
業界による利益率の差
競争戦略の分析枠組み ファイブフォース force圧力 マイケル・ポーター
業界内部の対抗度 rivalry
新規参入の脅威
代替品の脅威
供給業者の交渉力
買い手の交渉力
2)戦略
競争戦略=どうやって儲けるか?
種類の違いか程度の違い
ポーター:ビジネスポリシー
戦略策定に有用な手続きや技法の寄せ集め
SPの戦略とは、活動の選択
何をやり、何をやらないのかをきめる。
他者と違ったことをする⇔OC(組織能力)他者と違ったものをもつ
OC:競争に勝つためには独自の強みをもちましょう。
他社が簡単に真似できず、市場でも容易には買えない。
セブン-イレブンの戦略の鍵
SPよりもOCにある。
仮説検証型発注 ⇔ウォルマート 自動発注システム
発注の意思決定は本部ではなく店舗にある。 店舗にコミットさせる。本部のデータと経験と勘を自由に組み合わせることができる。ローカルの漏れた情報をキャッチできる。
他社ができない理由
暗黙性:因果関係の不明確さ
経路依存性:歴史的プロセスをもう一度辿らないといけない
OCそのものが時間とともに進化する
2001年スタート、4年の内に300億円売上、100億円の営業利益
狭域情報誌、ホットペッパー事業のコンセプト ◯生活圏 ☓関東、東京
前身サンロクマル7年たっても黒字化できず、36億円の累積赤字
売上目標はあったが事業の目的がなかった。
全てはコンセプトから
誰に嫌われるか
【読書レビュー】『自分の小さな 箱 から脱出する方法』 アービンジャー インスティチュート
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■お薦め度:★★★★☆
■タイトル:『自分の小さな 箱 から脱出する方法』
■著者:アービンジャー インスティチュート
アメリカ・ユタ州に拠点を置く研究所。哲学者T・ウォーナーが創設メンバーに加わっていたという異色の集団。現在では、ビジネス、法律、経済、哲学、教育、心理学の専門家が一堂に会し、組織内にある人間関係の諸問題を解決することによって、収益性を高めようという独自のマネジメント研修やコンサルティング業務を行っている。
<著者の主張>
自己欺瞞:箱に入っている
箱に入っているうちは上手くいかない。
先ず自分が箱に入っていることに気がつき、相手に逆らわないようにすること。
相手を変えたい時は、まず自分の心構えから変えよう。
<ポイント>
問題がある人物自身には、自分に問題があるということが見えなくなっている。
組織が抱えているさまざまな問題の中でも、これはもっともありふれていて、もっともダメージが大きい問題。
組織における成功は、その人が箱の中にいるか外にいるかによってきまり、リーダーとしての影響力も、箱のなかにいるか外にいるかによって決まってくる。
自分への裏切り
・自分が他の人のためにすべきだと感じたことに背く行動
・周りの世界を自分へのを正当化する視点から見るようになる
・現実を見る目が歪められる
⇒自分の箱に入る
1)他人の欠点を大げさにあげつらう
2)自分の長所を過大評価する
3)自己欺瞞を正当化する。ものの価値を過大評価する。
4)相手に非があると考える
私たちは人間である以上、他の人が何を必要としているのか、どうすれば手助けできるのかを感じ取ることができる。
⇒それをしないと、自分を裏切ることになる。
自己正当化
自分が箱の中にいることで、他人も箱にいれてしまう。
自分を正当化するために、相手を問題視する
箱から出るために
・自分の嘘に気づく
・相手を人としてみる
・相手に逆らうことをやめる
箱のなかにいる時にしても無駄なこと
・相手を変えようとすること
・全力で相手と張り合うこと
・その状況から離れること
・コミュニケーションをとろうとすること
・新しいテクニックを使おうとすること
・自分の行動を変えようとすること
【読書レビュー】『スープで、いきます 商社マンがSoup Stock Tokyoを作る』 遠山 正道
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■お薦め度:★★★☆☆
■タイトル:『スープで、いきます 商社マンがSoup Stock Tokyoを作る』
■著者:遠山 正道
1962年東京都出身。慶應義塾大学卒業後、85年三菱商事に入社。97年に日本ケンタッキー・フライド・チキンに出向後、スープ専門店「Soup Stock Tokyo」を開店。2000年に三菱商事初となる社内ベンチャー企業(株)スマイルズを設立し、代表取締役に、05年同会長に就任。
<著者の主張>
<ポイント>
やらないことを今やらないと、後で絶対後悔する
頼まれてもいない仕事をする充実感
ビジネスマンとして昼飯を食べるのは7500回だけ。だからいろいろな人と食べろ
企画書「スープのある一日」
【読書レビュー】『学習する組織――システム思考で未来を創造する』 ピーター M センゲ
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■お薦め度:★☆☆☆☆
■タイトル:『学習する組織――システム思考で未来を創造する』
■著者:ピーター M センゲ
MIT経営大学院上級講師、組織学習協会SoL創設者。
20世紀のビジネス戦略に最も大きな影響を与えた一人と評される。
<著者の主張>
世界は相互のつながりをより深め、ビジネスはより複雑で動的になっていくので、仕事はさらに「学習に満ちた」ものにならなければならない。
<ポイント>
学習する組織とは、目的を達成する能力を効果的に伸ばし続ける組織であり、その目的は皆が望む未来の創造である。
「私の仕事は❍❍だから」
職業をきかれると、職務の話ばかりで自分の属する事業全体の目的について語らない
今日の問題は昨日の解決策から生まれる
最初の問題を解決した人と新たな問題を引き継いだ人は異なるから。
相殺フィードバック
よかれと思って行った介入が、その介入の利点を相殺するような反応をシステムから引き出す現象
ある人が頑張れば、頑張るほど。他の人が怠けるようになる。
システム内の問題に対する責任は個人ではなく全員が責任を共有すること
メンタルモデル
人は常に自分の信奉する理論どおりに行動する訳ではなく、自分が使用する理論(メンタルモデル)どおりに行動する。
異なるメンタルモデルの人間は同じ出来事を見ても違う説明をする
自分の考えを主張する場合
・あなたの推論を明らかにする
・相手にあなたの考えを精査するように促す
・相手に別の意見を出すように促す
・相手があなたとは違う考えをもっていれば、それを積極的に探求する
相手の考え方を探求する
・もしあなたが相手の考えについて何かを仮定しているなら、その仮定をはっきりと述べ、それが仮定であることを認める
・あなたの仮定の根拠となっているデータを提示
・相手の反応に興味がないなら、質問する必要はない
共有のビジョン
最高よりも完璧を目指す 稲森和夫
【読書レビュー】『20歳のときに知っておきたかったこと スタンフォード大学集中講義』 ティナ・シーリグ
このブログでは、毎回自身で読んだ本について、その内容と骨子をまとめたものを掲載していくものである。
■お薦め度:★★★☆☆
■タイトル:『20歳のときに知っておきたかったこと スタンフォード大学集中講義』
■著者:ティナ・シーリグ
スタンフォード大学医学部で神経科学の博士号を取得。現在、スタンフォード大学工学部に所属するアントレプレナー・センター、スタンフォード・テクノロジー・ベンチャー・プログラムのエグゼクティブ・ディレクター。全米の起業家育成コースのなかでもトップクラスの評価を得ている。
<著者の主張>
<ポイント>
手元の5ドルを2時間でできるだけ増やす
→豊かな可能性。600ドル以上稼ぐ。 起業家精神とはいかなるものか
1)チャンスは無限にある。
2)問題の大きさは関係なく、今ある資源を使って、それを解決する独創的な方法は常に存在する。
3)私たちは往々にして問題を狭く捉えすぎている。
自分になにができるのか?それを決める最大の要因は心構えです。
常識をされていることを洗い出し、それを覆す
起業家精神とは、世の中にチャンスが転がっていると見ること。
「あなたはどうかしている」と言われたらいい線をいっている。
許可を求めるな、許しを請え
2タイプの人間
自分のやりたいことを誰かに許可されるのを待っている人たちと自分自身で許可する人